目標認同了

執行為何還是亂？

       當年度目標塵埃落定，你可能松了一口氣。員工們在會議上積極表態，甚至在討論中提出了不少有價值的見解。你感覺這次目標已經“入心”了，團隊的士氣和認同感都達到了前所未有的高度。緊接著，你滿懷信心地等待著執行層面的捷報頻傳，畢竟大家已經達成共識了。

       然而，現實卻像一盆冷水澆了下來。你發現，部門內部的執行還是亂作一團，項目進度一拖再拖，承諾的里程碑總是無法按時交付。你問員工：“目標不是都認同了嗎？為什么執行起來還是這么困難？”他們可能會撓撓頭，一臉無辜地回答：“老板，我們真的想做，但……”

       這個“但”字背后，藏著一個巨大的鴻溝。想做和“能做”之間，差了一個銀河系。

       很多管理者很無奈：天天設目標，天天開會溝通，天天強調共識，但最終的結果是，目標在PPT里熠熠生輝，執行在現實中卻磕磕絆絆。這就像一名賽車手，即使他擁有奪冠的雄心壯志，如果沒有一輛性能優越的賽車，沒有充足的燃油，沒有一個專業的支持團隊，他的“想做”永遠無法轉化為“能做”。

       很多管理者有個錯覺：認為目標只要“入心”了，就等于“落地”了。但現實是，從“認同”到“執行”的轉化，需要一套完整的體系來支撐，包括能力、資源和方法。缺失了任何一環，再強烈的意愿也會變成無謂的內耗。這就是很多企業在目標落地層面的真實困境。

       為什么會這樣？

目標為何難達成？

       就這個問題，我們調研和訪談了很多企業管理者。在他們看來，之所以很多企業在目標執行層面陷入混亂，并非是因為員工缺乏意愿，而是因為他們在目標落地與執行層面，陷入到三個認知誤區：

       認知誤區1：把執行當作“單打獨斗”，而非“系統作戰”

       很多企業在分解目標時，只關注“任務”的分配，而忽略了執行過程中的“系統支持”。要知道，一個宏大的目標，需要多部門、多角色、多資源的高度協同。但現實中，每個部門只管自己的那一攤，當需要跨部門協作時，就會陷入“推諉扯皮”的困境。員工覺得：“我的任務完成了，但其他部門不配合，我也沒辦法。”

       真相是： 執行不是“單點作戰”，而是“系統作戰”。一個高效的執行系統，需要將目標轉化為可操作的“行動鏈條”，并確保每一個環節都有明確的責任人、資源支持和協同機制。這就像一個樂隊，每個樂手都想把自己的那部分彈好，但如果他們沒有一個統一的指揮，沒有清晰的樂譜，沒有互相配合的節奏，最終只會是一場災難。

       認知誤區2：把能力當作“理所當然”，而非“持續建設”

       當一個新目標被設定時，管理者往往會假定團隊已經具備了達成目標所需的所有能力。但現實是，很多目標是具有“挑戰性”和“不確定性”的，這意味著團隊需要新的技能、策略與方法。如果管理者沒有為團隊提供相應的培訓、賦能和支持，員工即使想做，也無從下手。

       真相是： 能力不是“理所當然”的，而是“持續建設”的。目標與能力的匹配，是目標能否落地的關鍵。一個優秀的管理者，不僅是“目標設定者”，更是“能力建設者”。他們會像教練一樣，評估團隊的現有能力與目標之間的差距，并制定相應的培訓和賦能計劃，確保團隊“能做”。

       認知誤區3：把目標當作“固定數字”，而非“動態過程”

       很多企業在設定目標后，就將其視為“固定數字”，直到季度末或年末才進行復盤。他們忽略了市場和環境的動態變化。當外部環境發生變化時，員工會感到困惑：“我們還要繼續按照原計劃執行嗎？但現在的情況和年初已經完全不同了。”

       真相是： 目標不是“固定數字”，而是“動態的過程”。一個高效的執行系統，需要建立起“持續復盤”和“動態調整”的機制。管理者需要定期（例如每周、每月）與團隊進行復盤，識別執行中的偏差，并根據實際情況對目標、計劃和資源進行調整。這就像一個導航系統，它不會告訴你：“沿著這條路一直走”，而是會根據實時路況，為你規劃最佳路線。

他山之石

       要將“想做”的意愿轉化為“能做”的執行力，需要一套嚴謹而靈活的體系。以下三家企業的實踐，或許能為我們提供啟發：

       案例1：寶潔的OGSM

       寶潔（P&G）作為一家全球消費品巨頭，旗下擁有數百個品牌，如何確保龐大的組織高效運轉，將公司戰略落實到每一個團隊？他們的秘密武器之一就是OGSM工具。OGSM是Objective（目的）、Goals（目標）、Strategies（策略）和Measures（衡量）的縮寫。寶潔的每一個部門和團隊，都會將公司宏大的戰略目標，通過OGSM工具層層翻譯和分解。

       例如，公司的戰略目的是“提升市場份額”，部門的Goal就會具體到“新增100萬用戶”，Strategy會是“推出新品并加大線上推廣”，而每個團隊和員工的Measures則會細化到“每周發布5篇新品社交媒體內容”或“完成10場線上直播”等等。這種方法確保了每一個員工都能清晰地看到自己日常的工作，是如何直接支撐公司的宏大目標的。

       給我們的啟示： 員工之所以“想做但不知如何下手”，是因為目標過于抽象。寶潔的OGSM提供了一個可遵循的“翻譯器”，將抽象目標轉化為具體的、可操作的行動，讓員工的努力有清晰的指引。

       案例2：特斯拉的“第一性原理”

       在特斯拉，馬斯克推崇的“第一性原理”不僅是一種思維方式，更是激發團隊“能做”的強大工具。當團隊面對一個看似不可能的目標時，例如“將電池成本降低到現有水平的一半”，他們不會去想“這太難了”，而是會從第一性原理出發，將問題拆解到最基本的要素。他們會問：電池的本質是什么，它由什么材料構成，這些材料的原始價格是多少等等。

       通過這種方式，他們跳出了傳統的思維框架，打破了“想做但能力不足”的認知局限。這種思考方式，能夠激發員工從根本上重新審視問題，找到顛覆性的解決方案，從而將“不可能”變為“可能”。

       給我們的啟示： 很多時候，員工認為“不能做”，是因為他們的認知被現有方法和經驗所束縛。管理者需要引導團隊打破思維定式，從最基本的事實出發，重新定義問題，從而激發他們找到解決問題的全新能力。

       案例3：GE的“增長五步法”

       在杰克·韋爾奇時代的GE，為了確保每一個業務單元都能實現高增長，他們建立了一套嚴謹的“增長五步法”流程。這套流程將增長目標轉化為一套可遵循的行動路徑。包括：

•        第一步：明確增長目標；

•        第二步：分析市場與競爭對手；

•        第三步：制定相應的策略；

•        第四步：將策略分解為可執行的行動；

•        第五步：定期復盤與調整。

       這套方法論為員工提供了一個清晰的“工具箱”，當他們面對一個陌生的增長目標時，他們知道自己應該從哪里開始，每一步需要做什么，以及如何評估結果。這種流程化的管理，大大降低了目標執行的難度，讓員工不再因為缺乏方法而感到迷茫。

       給我們的啟示： 目標落地需要一套可復制的“方法論”。管理者不僅要告訴員工“做什么”，更要提供“怎么做”的工具和流程，幫助他們跨越從“想”到“做”的鴻溝。

讓“想做”變“能做”

       要將“想做”的意愿轉化為“能做”的結果，管理者需要像一個優秀的教練，從能力、資源、方法論三個維度系統化地構建支持體系。以下4個步驟，可以幫助你將目標真正落地：

       第一步：目標可視化，做到“可分解”

•        目標拆解為可執行的子目標：把公司的宏大目標拆解成部門目標，再進一步拆解成崗位級任務；

•        制作“目標結果鏈”：用可視化的圖表，畫出目標如何逐級傳導，讓員工清晰地看到自己的工作與整體目標的關聯；

•        定義可感知的任務：確保每個崗位都能回答一個問題：“我今天做的事，和整體目標的關系是什么”等等。

       提醒： 讓員工不再覺得目標遙不可及，而能在日常工作中清晰看到價值貢獻。

       第二步：能力評估與賦能，做到“能勝任”

•        評估能力差距：在目標設定后，立即評估團隊的現有能力與達成目標所需能力之間的差距；

•        提供針對性培訓：針對能力差距，為團隊提供相應的培訓、工作坊或導師輔導；

•        建立知識分享機制：鼓勵員工將新學到的知識和技能進行分享，形成團隊內部的“學習圈”。

       提醒： 當員工知道自己有能力、有工具去完成任務時，他們的執行力會成倍提升。

       第三步：資源承諾與保障，做到“有支撐”

•        建立項目預算制：為重點項目設立獨立的預算池，確保關鍵項目的資源得到優先保障；

•        授予項目經理“真權力”：賦予項目經理調動資源、決定優先級和做出決策的權力，讓其真正對項目結果負責；

•        建立“資源承諾清單”：在項目啟動時，讓所有參與方列出承諾提供的資源清單，并書面確認，將承諾轉化為責任。

       提醒： 資源到位，是目標從“想做”到“能做”的最重要保障。

       第四步：持續復盤與糾偏，做到“不跑偏”

•        把復盤頻率定下來：例如“月度偏差復盤+季度經驗復盤”，確保對執行過程進行持續跟蹤；

•        復盤不是只看結果：復盤要看過程，分析“為什么偏離”，“怎么糾正”，并沉淀為可改進的行動清單；

•        建立“透明化看板”：利用工具，將任務、進度、責任人、資源使用情況公開可視化，讓每個人都能看到進展，從而實現自我糾偏和互相監督。

       提醒： 目標從“一次性口號”變成“循環改進”，組織就會逐漸形成目標驅動的習慣和文化。

       實際上，當目標帶著可分解的行動指南、能力建設的持續賦能、資源保障的強大支撐與復盤糾偏的動態調整時，它才會真正落地，變成推動組織戰略落地的強大驅動力。

       （全文完）